管理改進項目開展的前提主要在于以下四個方面：

1、業(yè)務的需求和定位；

2、方法論的共識；

3、項目的財務目標和預算；

4、能夠貢獻的項目實施小組。

企業(yè)的戰(zhàn)略是回答做什么和不做什么的選擇，確定了戰(zhàn)略之后需要確定如何做且如何才能做的到的答案，而管理改進更加偏重于實現后者的目的，即確定了戰(zhàn)略之后如何輔助管理團隊進行戰(zhàn)略落地。如果業(yè)務戰(zhàn)略方向沒有確定下來，處于業(yè)務創(chuàng)新和摸索的階段時，管理改進的項目很難發(fā)揮作用，除非是業(yè)務負責人本人希望獲得結構化的思維工具，幫助他確定選擇的原則。當乘客說不清楚要去的目的地時，司機再專業(yè)、再投入也是無濟于事的。

業(yè)務創(chuàng)新和技術創(chuàng)新同樣如此，在創(chuàng)新的過程中，關鍵人起到的作用往往是不可替代的，我們很少看到偉大的創(chuàng)新是依靠雇傭軍實現的，關鍵人在創(chuàng)新中的地位不可替代。這個關鍵人在業(yè)務創(chuàng)新中稱為“老大”，在技術創(chuàng)新中稱為“技術帶頭人”，如果沒有這樣的關鍵人，團隊再大也難以發(fā)揮作用。不少企業(yè)在沒有想清楚業(yè)務方向和技術路線的前提下，為了快速上規(guī)模而盲目的擴大團隊，人多沒有帶來“力量大”的結果，反而帶來了“成本高”和“效率低”的惡果，消耗了寶貴的資源而拖垮了企業(yè)。我們把這個前提總結為“地”，即業(yè)務的需求澄清和項目定位明確。

二、方法論的共識

戰(zhàn)略落地的過程中，需要有方法論進行串聯(lián)，隨著業(yè)務成熟度越來越高，管理團隊也越來越認識到方法論的重要性，方法論的本質是為了實現某種組織價值目的而構建的組織語言體系。企業(yè)要建立在市場競爭的獨特地位，可能要采用杰克?特勞特的“定位理論”；要想將戰(zhàn)略進行解碼并形成關鍵任務，就可能要采用IBM的“BLM業(yè)務領先模型”；要想形成各部門的關鍵指標，就要采用卡普蘭的“BSC平衡計分卡”；要想推動各部門形成持續(xù)改進的能力，就需要采用愛德華茲?戴明博士的“質量管理體系”。

管理工具和方法論都有其適用的環(huán)境，這些發(fā)育并發(fā)展于發(fā)達國家成熟企業(yè)的管理理論和模型都具備各自的價值特點，但對于中國的成長型企業(yè)來說，在引進過程中容易產生“水土不服”的癥狀。就好比“中醫(yī)”和“西醫(yī)”理論基礎的區(qū)別一樣，中醫(yī)會始終強調整體性和系統(tǒng)性，不強調“割裂式”科目分工。中國的成長型的企業(yè)和業(yè)務也同樣需要“系統(tǒng)化”的需求，要想達到同時具備戰(zhàn)略、組織、績效、質量等幾個方面的綜合改進價值，就可以采用改進咨詢的“GPS-IE管理改進系統(tǒng)”。這套方法論在過去的十多年中，始終伴隨著中國的成長型企業(yè)不斷的得到驗證和完善，已經被證明是可以作為能融入成長型企業(yè)發(fā)展的“嵌入式”管理方法論。

開展項目的重要前提是從業(yè)務老大到核心團隊，大家對這些方法論有統(tǒng)一的認知，并對采用這樣的方法論來提升組織能力形成基本共識。因此，不管企業(yè)計劃選擇哪個方法論來進行管理提升項目，都需要核心團隊共同了解一下方法論的核心理念和落地的步驟，所以在項目正式啟動之前，團隊共同參加方法論的學習是一件非常重要的事情，只有在選擇方法論上形成了共識，大家才會建立起項目的信心，做好項目推動和實施的充分準備。我們把這個前提稱為“法”，即形成方法論的共識基礎。

三、項目的財務目標和預算

一個能夠產生“高價值成果”的管理改進項目，往往來自于業(yè)務團隊的成長和發(fā)展的期望，特別是在財務結果上需要有可呈現和可分享的期待，也就是說企業(yè)需要有盈利的目的和動力。有些國有企業(yè)的管理者會經常被輪崗，那些剛剛到任的管理者通常比快要離任的管理者更加具備發(fā)展的目標和動力。對于民營企業(yè)來說，責任主體相對穩(wěn)定，老大更容易建立起長期的、穩(wěn)定的財務追求目標，所以我們的長期項目多數發(fā)生在民營企業(yè)中。

企業(yè)需要建立起財務目標，還需要為部門和員工建立起增量獎金的績效通道，即如果部門的團隊通過努力，參與管理改進項目并創(chuàng)造了額外價值時，能夠獲得相應的獎勵，不僅僅是物質方面的收益，也包括精神方面和成長方面的。在改進過程中，參與者一方面要完成既定的工作目標，另一方面需要參與學習、研究方法論，為組織的未來績效提升群策群力，需要投入更多的時間和精力，個人激勵的設計有利于員工團隊保持長期的項目熱情。

企業(yè)還需要對管理改進項目的實施準備充分的財務預算，不僅僅是項目實施的咨詢費用，還包括項目實施所需要的人員、工具、資料、激勵以及相應的交通、食宿等費用。當項目能夠和企業(yè)發(fā)展形成“一張皮”的狀態(tài)時，這些預算就變的順理成章了，也就是企業(yè)要發(fā)展本來就需要預算的費用。我們把這個稱為“財”，是項目能否持續(xù)實施的基礎要素。

四、能夠貢獻的項目實施小組

在管理改進項目實施的過程中，需要有負責方法論和項目設計的“過程專家”，也需要有負責具體設計和執(zhí)行的“內容專家”，大家要建立起“管理改進小組”，共同推進項目。過程專家中包括項目的技術總監(jiān)、改進顧問和項目經理的角色，內容專家中包括領導人、責任人、小組成員、督導等角色，如果這些內容專家團隊不成熟、不穩(wěn)定，對行業(yè)和企業(yè)的需求、任務、文化等方面不熟悉，就會嚴重影響項目持續(xù)產出的能力。

作為管理改進項目的關鍵角色，領導人需要重視并深度參與管理改進項目，我們通常要求他們作出以下幾個方面的承諾：

1、親自學習并掌握方法論的原理、工具和核心步驟；

2、承諾在項目的關鍵節(jié)點上，領導人需要親自到場參與并形成決策；

3、領導人要保持對項目的支持的態(tài)度，在任何場合不得表達對項目不利的言論和觀點，因為說者無意、聽者有心，有些領導人無意識的負面表達，就會直接造成項目中的巨大障礙。我們把這個方面成為“侶”，即項目團隊的組建和融合。